Введение в тему от Томаса А. Стюарта

ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ

«Дизайн услуг и Интеллектуальный капитал: Новые границы»

Когда я начал изучать интеллектуальный капитал более двадцати лет назад, сама идея «новой экономики» была, ну, новой. На сегодняшний день, дематериализация создания ценности – ее удаление из физической сферы в интеллектуальную и эмпирическую – получило широкое признание. Нам больше не нужно рассуждать о существовании экономики, основанной на знаниях и интеллектуальном капитале, хотя нам нужно еще многое узнать о том, как измерять экономическую активность. В большинстве стран с развитой экономикой три четверти ВВП составляют услуги, а не сельское хозяйство, добыча полезных ископаемых или производство. Внутри сферы «старой экономики» активы знания как передовые технологии и автоматизированные процессы заменили физические и финансовые активы и рабочую силу; содержание знания в повседневных товарах и услугах продолжает расти. Производство США никогда не производило больше товаров, чем сейчас – но содержание в нем физического труда никогда не было меньше, чем сейчас, и формирование капитала, измеренного традиционными способами, почти никогда не было слабее.

Более важным, чем Измерение, является Управление. Нам еще предстоит многое узнать о последствиях знаниеемкой экономики для способов создания руководителями стратегий, разработки продуктов и услуг, отношений с клиентами и управления организациями.

В моем текущем исследовании я нашел пять ключевых тем – большие поля для посадки, выращивания и сбора урожая идей для лучшего управления и руководства.

Дизайн особого опыта.

На протяжении более 100 лет промышленные и продуктовые дизайнеры делают вещи элегантные, экономичные и превосходные, однако Дизайн Услуг находится в стадии становления. Существуют значительные различия между дизайном продукта и услуг, начиная с того, что клиент почти всегда является активным участником этой услуги (стрижка, медицинская процедура, консультационное участие), а не только покупателем. Таким образом, мы должны понять, как делать дизайн – и продавать – c особым, ценностным опытом.

Понимание клиентов намного глубже, чем когда-либо.

В цифровом мире компании могут отслеживать и анализировать поведение клиентов более точно, чем когда-либо. Мы можем распознавать модели (поведения), получать инсайты. Мы знаем все о них; но знаем ли мы их? Компании по-прежнему относятся к клиентам, как если бы они существовали вне предприятия, а не как к со-творцам ценности, незаменимой второй половине рукопожатия, воплощающей обмен между клиентом и компанией. Аналитика – это не замена эмпатии.

Взаимодействие с клиентами на различных платформах и в разных местах, иногда в одно и то же время.

«Мульти-канал» и «Омни-канал» являются словами гула, используемыми для описания того факта, что клиенты на сегодняшний день ожидают возможности взаимодействовать с вами как лично, онлайн, с помощью мобильных устройств, по телефону, так и в смешении всех вышеперечисленных возможностей – легко и с тем же самым качеством обслуживания и опыта. Эти взаимодействия начинаются с рекламы и маркетинга и проходят весь путь до доставки, оплаты и пост-продажного обслуживания. Предоставление омни-канального опыта не только требует полной «переустановки» опыта клиента, но и «переустановки» внутренних процессов в головах сотрудников и в корпоративной культуре.

Формирование экосистемы поставщиков, дистрибьюторов, партнеров и комплементарных дополнений.

Компания сегодняшнего дня является гораздо менее самодостаточной, чем вчерашняя. Все чаще и чаще, компания просит поставщиков принять участие в дизайне продукта и услуги (а не только производить по спецификации), просит дистрибьютора быть «ресейлером с добавленной ценностью», отдав на аутсорсинг ключевые процессы, которые когда-то регулировались изнутри, и ее успех в экономической экосистеме все больше зависит от других. Так, например, отель в Лас-Вегасе, зависит от авиакомпаний и аэропортов и многих других организаций, с которыми он не имеет прямого экономического взаимодействия. Лидеры должны понять, как работать в рамках этих «экосистем влияния» и с ними.

Соединение непосредственно напрямую внутренних функций, департаментов и сотрудников относительно стратегии и клиентов.

У компаний больше нет «кожи», отделяющей то, что находится внутри (ее нервы, мышцы, кровь и кости) от того, что находится снаружи (рынки капитала, вводные данные и клиенты). Граница является пористой – по своему дизайну. Но большинство организаций все еще действуют по принципу: как будто клиент является «другим». Представьте себе, что вы вернулись с обеда и находите два сообщения с пометкой «Срочно позвони мне». Одно от вашего начальника, другое от вашего крупного клиента. Кому вы ответите в первую очередь?

Конечно эти вызовы взаимосвязаны. Кроме того, это, в сущности, вызовы, которые возникают из-за важности наличия знания в нашей экономической жизни: это то, что мы покупаем, то, с чем нам работать повседневно, и то, что мы продаем.